Herkenning van trauma in teams: een kudde pinguïns
Er zijn een paar basale kenmerken die duiden op een trauma in een team:
- Er is sprake van eilandjesvorming. Mensen trekken zich terug op hun vakgebied, en zijn er niet op gericht elkaar te helpen. Het werken op eilandjes verandert bij bedreigingen van buitenaf naar opgaan in de massa. Het team vormt dan een blok.
- Het onderling vertrouwen en het vertrouwen in leidinggevenden zijn beschadigd en mensen zijn hun eigenwaarde kwijt geraakt. Teamleden voelen zich tekortschieten en feedback wordt persoonlijk opgevat.
- Het team kan geen besluiten nemen of komt steeds terug op besluiten. Of er worden besluiten genomen die niet worden uitgevoerd. Niemand voelt zich er verantwoordelijk voor.
- Zelfbescherming en zelfhandhaving staan voorop en emoties worden niet gedeeld en verwerkt. Stoerheid en afstandelijkheid voeren de boventoon. Daarmee proberen teamleden zich staande te houden.
Deze teamkenmerken zijn signalen om eens grondig stil te staan bij het team en te onderzoeken of er sprake is van trauma en overlevingspatronen in het team. De overlevingspatronen kunnen trouwens ook zijn veroorzaakt door incidenten die twintig jaar of langer geleden hebben plaatsgevonden!
De teamscan geeft een beeld van waar het team staat en wat het nodig heeft om weer gezond te functioneren.
Soorten trauma
Ingrijpende gebeurtenissen kunnen in teams als een bom inslaan. Denk aan een onverwacht ontslag van een van de collega’s. Of aan een team in de verpleging dat een patiënt verliest, voor wie ze zo hard gevochten hebben. Maar het kan ook subtieler, als kleinere incidenten zich sluipenderwijs opstapelen. De stress neemt ongemerkt toe.
Ingrijpende gebeurtenissen hoeven overigens niet altijd tot een blijvend trauma te leiden. De veerkracht van een team kan zo sterk zijn dat het team kan herstellen na een ingrijpende gebeurtenis. De ondergrond van de relationele bedrading is in dat geval gezond. Dezelfde gebeurtenis leidt bij het ene team wel tot een blijvend trauma en bij het andere niet.
Trauma’s worden complex als de leidinggevende(n) een negatieve rol spelen. Ze gaan het gesprek over emoties uit de weg. Of (h)erkennen de stress niet die het werk soms oplevert.
Management en leiding kan ook de trauma’s in een team veroorzaken door autoritair, agressief of grensoverschrijdend gedrag. Of door juist teveel mensenmens te zijn en geen grenzen aan te geven.
Hindernissen voor samenwerking
Het effect van anderen
We zijn gefocused op anderen en hun effect op ons maar zijn blind voor ons effect op anderen. We beoordelen onszelf op onze goede bedoelingen en onze collega’s het effect van hun gedrag.
Samenwerken gaat beter als we er van uitgaan dat onze collega’s ook goede bedoelingen hebben.
We zien wat we missen
We nemen niet waar wat onze collega als kwaliteit heeft, maar we zien vooral wat we missen.
Samenwerken gaat beter als we elkaars eigenaardigheden accepteren en kwaliteiten leren waarderen. En vooral kwaliteiten van de ander als aanvulling te zien.
Herstel van trauma
Als we weten hoe trauma’s in teams ontstaan, kunnen we gericht de leiding nemen om als team te herstellen en weer te kunnen floreren. Ook kunnen we als teammanager onderzoeken welke interventiemogelijkheden er zijn om een team te helpen bij het herstel.
Centraal staat de interventiemix: hoe kunnen we ongezonde patronen stoppen, hoe kunnen we het gezonde deel van het team laten groeien, en welke gevoeligheden hebben behandeling nodig?
Voor posttraumatische groei is verbindende communicatie nodig, en dat draait om het verwoorden van emoties en het uitspreken van behoeftes. Groei wordt gestimuleerd door kwetsbaar te durven zijn. Ook zoekt het team naar een nieuwe bezieling en positioneert zich op een nieuwe manier.
Begrenzen wat ongezond is, stimuleren wat vitaal is en uitspreken wat dwars zit. Dan kunnen we weer op volle snelheid vooruit
